内製化に向く会社、向かない会社の見分け方

前回の記事外国人材の支援費用、外注と内製でいくら違うのかでは、委託契約書と請求書で年間の支援費用を棚卸しする手順を書きました。棚卸しを終えた会社から次にいただくのが、「で、うちは内製できる会社なのでしょうか」というご質問です。この記事はその答えの出し方を扱います。先にお伝えすると、向き・不向きは社風や意欲の話ではありません。制度上の基準を満たせるかと、実務を回す要素が社内にあるかの2つで、かなり機械的に判定できます。

前提：自社支援には「支援体制の基準」がある

特定技能1号の支援は、登録支援機関に全部の実施を委託すれば、受入れ機関が満たすべき支援体制の基準を満たしたものとみなされます。逆に言えば、委託せず自社で支援するなら、この基準を自社で満たす必要があります。基準の中心は「支援を担える人が社内にいるか」で、次のいずれかに該当することが求められています（特定技能基準省令）。

経路	求められること
イ	過去2年間に中長期在留者の受入れまたは管理を適正に行った実績があり、役員・職員の中から支援責任者と、事業所ごとに1名以上の支援担当者を選任していること
ロ	過去2年間に中長期在留者の生活相談業務に従事した経験のある役員・職員の中から、支援責任者と支援担当者を選任していること
ハ	イ・ロと同程度に支援業務を適正に実施できると個別に認められること

なお、イ・ロでいう中長期在留者は、働くことを目的とした在留資格（特定技能・技能実習・技術・人文知識・国際業務など、いわゆる就労系の在留資格）で在留する人に限られます。留学生のアルバイトや家族滞在の方のほか、永住者・定住者など身分にもとづく在留資格の方も、ここには数えられません。

支援責任者は、支援計画の作成、支援担当者の管理、進捗の確認、支援状況の届出、帳簿の作成・保管などを統括する役です。支援担当者は、支援計画に沿った支援を現場で実施する役で、1人で複数の外国人を担当できますし、支援責任者との兼任もできます（その場合は双方の基準を満たす必要があります）。

ロの「生活相談業務」とは、生活に必要な契約の支援や生活オリエンテーション、定期面談などを業務として行った経験を指します。個人的な人間関係にもとづく相談やボランティアは実績に数えられません。逆に言えば、総務や人事の担当者が業務として外国人従業員の生活相談に応じてきた会社は、ロの候補者をすでに抱えていることになります。

人の要件のほかに、支援を本人が十分に理解できる言語で行える体制と、支援状況の文書を作成して契約終了日から1年以上備え置くことも求められます。言語のほうは、通訳を職員として雇い入れる必要まではなく、必要なときに委託して確保できれば足りるとされています。

ここで心強い読み方を1つ。特定技能外国人を雇用してきた実績は、イの「受入れを行った実績」に数えられます。つまり、支援を全部委託してきた会社でも、受け入れ自体を適正に続けてきたなら、実績の要件はすでに育っていることが多いのです。技能実習からの移行で受け入れてきた会社なら、実習実施者としての受け入れも中長期在留者の受入れにあたります。足りないのは「選任できる人」だけ、というケースは珍しくありません。

ただし「適正に行った」が条件です。賃金の不払や、雇用契約の不履行に関する違約金契約があるような場合は実績と認められませんし、技能実習の実習実施者として改善命令や改善勧告を受けている場合も同様です。ここで引っかかる会社は、内製化の前に足元の労務を整えるのが先——というより、足元を整えること自体が内製化の第一歩になります。

実務で向き・不向きを分けるのは、この3つ

基準を満たせるとして、実際に回るかどうかは別の問題です。私たちが内製化のご相談でまず伺うのは、次の3点です。

見る要素	内製が進めやすい状態	まだ全部は移さないほうがよい状態
受入れ人数	受け入れが続き、今後も増える見込みがある	数名で、増える予定が当面ない
対応言語	本人が十分理解できる言語を話せる人が社内にいる、または通訳を委託で確保できる	言語対応の当てがまったくない
担当者	支援に時間を割ける役員・職員を決められる	全員が現場に張り付いていて、面談や記録の時間が取れない

人数が効くのは、前回書いたとおり委託費が人数に比例し、内製の固定費は比例しにくいからです。受け入れが増えるほど、社内に置いた体制と知見が効いてきます。逆に数名のままなら、委託を続けるほうが安く済む段階です。

言語は、構えるほど高い壁ではありません。基準が求めるのは「本人が十分に理解できる言語」であって母国語に限られませんし、前述のとおり通訳は委託での確保で足ります。社内に話せる人がいなくても、通訳会社や地域の支援団体と委託の当てをつくれれば、この行は埋まります。

3つのうち、いちばん重いのは担当者です。名簿のうえで選任はできても、定期面談・記録・届出に時間を割けない人を置くと、支援の質が下がり、本人の定着にも響きます。「誰が・どの言語で・どこに記録を残してやるのか」を具体的な名前で書けるか——前回の棚卸しと同じ判定を、会社全体に当てるイメージです。逆に、時間を割ける人さえ決まれば、支援の中身は手順化できます。うまく回している会社は、担当者個人の頑張りではなく、マニュアルと記録の様式を先に整えて、誰が担当しても同じ支援になる形をつくっています。

「向かない」は「やらない」ではない——一部から始める

3要素が揃っていない会社は、では内製化と無縁かというと、そうではありません。全部か外注かの二択ではなく、段階を踏む道があります。

段階	やること
1. 学ぶ	委託は続けたまま、社内の担当候補を決め、定期面談への同席や支援記録の共有から関わりはじめる
2. 一部を移す	支援体制の基準を満たせる状態を整えたうえで、棚卸しで浮かんだ候補業務から自社実施に切り替え、委託の範囲を見直す
3. 広げる	移した業務の記録と手順を社内に蓄積し、次の受け入れで再利用しながら範囲を広げる

段階1と2の間に線があるのは、制度上の理由です。基準を満たしたとみなされるのは支援の全部を委託した場合なので、一部でも自社実施に切り替えるなら、その時点で支援体制の基準を自社で満たしておく必要があります。だからこそ、委託を続けたまま関わって経験を積む段階1が効きます。同席や記録の共有は委託の形を変えないので、基準を満たす前から始められるからです。

受け入れが数名のうちは、段階1で止まっていて構いません。委託先の支援に社内の人間が同席するだけでも、面談で何が話され、どんなつまずきがどう解決されるかが社内に残りはじめます。人数が増えて3要素が揃ったとき、その蓄積がそのまま立ち上がりの速さになります。私たちの内製化コンサルティングも、この「分けて、段階的に」を前提に、マニュアル整備と社内研修から組み立てています。実際に、自社内に支援チームを立ち上げて年間の支援費用を削減できた事例もあります（結果は受け入れ人数・分野・社内体制により異なり、同じ成果をお約束するものではありません。事例は実績・導入事例をご覧ください）。

なお、支援のうちどの業務を先に移すと効きやすいかは、義務的支援の項目ごとに発生の仕方が違うため、一律には言えません。定期面談のように受け入れが続く限り発生するものは、社内に移すと記録と知見が貯まりやすい代表格です。項目ごとの整理は前回の棚卸しの手順をそのまま使えます。

まとめ：判定は「基準」と「3要素」で

• 自社支援には支援体制の基準がある。中心は支援責任者・支援担当者を選任できるか
• 特定技能外国人を雇用してきた実績は、受入れ実績として数えられる。全部委託の期間も無駄になっていない
• 実務は受入れ人数・対応言語・担当者の3つで見る。名前で書けるかが判定線
• 3要素が揃わないうちは、委託を続けながら同席と記録の共有から始める。それも内製化の一部

次の一手は、支援責任者・支援担当者の候補を、実名で1人挙げてみることです。挙がった人の経験がイ・ロのどちらに乗るのか、乗らないならどう整えるのかは、会社ごとに答えが変わります。移すと決めた業務を担当者個人の頭の中に残さない道具立ては支援マニュアルに何を書くかで扱っています。そこはお話を伺ったうえで、御社の場合どうかをお伝えします。向かない段階なら、向かないと申し上げたうえで、いま始められる一部をご提案します。内製化ありきで判断しない、という私たちの立場ははじめましての記事に書いたとおりです。

なお、本記事の内容は公表されている情報にもとづく目安です。制度の要件は改正されることがありますので、最新の要件は出入国在留管理庁の公表内容をご確認ください。

出典

• 出入国在留管理庁「特定技能外国人受入れに関する運用要領」
• 出入国在留管理庁「1号特定技能外国人支援・登録支援機関について」
• 特定技能雇用契約及び1号特定技能外国人支援計画の基準等を定める省令（特定技能基準省令）